Le Nouvel Economiste - Transatlantic

Société
Chocs culturels en entreprise

J'ai interviewé des dirigeants et des cadres supérieurs dans des entreprises françaises très diverses et dans leurs filiales aux ÉtatsUnis. La constance avec laquelle les uns et les autres se plaignaient des mêmes choses me donne à penser qu'on est en présence de phénomènes liés aux cultures nationales et non aux cultures d'entreprises.

Par Pascal Baudry

Voici une histoire composite, reconstituée à partir d'éléments disparates mais réels. Le dirigeant américain de la filiale, peu familier avec la culture française, est convoqué au siège parisien et y discute avec son patron français des objectifs pour la prochaine période budgétaire. Satisfait d'en avoir fini, quoique deux ou trois points n'aient pas été complètement clarifiés, il rentre aux États-Unis et s'attend à pouvoir fonctionner avec clarté au cours de la période qui s'ouvre, et à être jugé sur la «bottom line», comme il l'avait négocié par avocats interposés lors de son embauche, ce qui avait «tout de même un peu surpris» alors à Paris. Puis un dirigeant du siège l'appelle et lui fait comprendre qu'«il serait bien vu» qu'il prenne son filleul en stage, bien que celui-ci n'ait pas de qualifications particulières.

Ensuite, il reçoit des demandes continuelles de précisions chiffrées sur divers points de détail, avant de voir débarquer un jeune contrôleur de gestion qui produit une masse de rapports envoyés derechef outre-Atlantique. Enfin les objectifs restent les mêmes mais, sans que cela lui ait été annoncé, une ressource clé lui est soustraite, alors qu'il se croyait naïvement responsable du résultat. Puis l'un des «hauts dirigeants» français, auquel il n'est pas rattaché directement, lui dit au dessert, à l'occasion de son passage à la filiale: «Il ne faut pas attacher trop d'importance à toutes ces histoires d'objectifs, moi, ce n'est pas comme ça que je juge les hommes.» Une demande de clarification sur ce qu'il entend par là reçoit pour réponse un geste évasif et une bouffée de fumée.

Fortement perturbé dans les mois qui suivent par de nombreuses demandes ponctuelles apparemment pusillanimes et sûrement hors des objectifs négociés, notre homme se risque à refuser tout de go l'une d'entre elles, arguant du fait qu'il ne peut tout à la fois la satisfaire et consacrer le temps nécessaire à l'atteinte des résultats attendus par le siège. Ce crime de lèse-majesté est très mal pris à Paris, où des mots très durs sont prononcés sur ce «yankee» qui ne va tout de même pas nous donner des leçons, après quoi il est décidé, sans le consulter, de le flanquer d'un adjoint français et de le rattacher à un vieux de la vieille. On l'a deviné, c'est cet «homme de confiance» qui prendra, «provisoirement», la direction de la filiale après le départ de notre Américain.

On voit là le choc de deux perspectives, l'une explicite, centrée sur le contrat et sur l'atteinte des résultats, l'autre personnaliste, reposant sur la confiance individuelle, largement implicite et fortement imprégnée d'esprit féodal. Ces deux mentalités sont radicalement incompatibles, et encore plus lorsque chacun, engoncé qu'il est dans sa propre logique, est incapable de prendre le recul nécessaire pour s'apercevoir que la perspective de l'autre est différente de la sienne.

Heureusement, un certain nombre de groupes français ont su passer à un fonctionnement plus «à l'américaine», dont quelques-uns avec beaucoup de succès. Mais se sont-ils complètement débarrassés de toute trace de féodalisme?

Ce texte est extrait du livre de Pascal Baudry. Français et Américains, l'autre rive (Village Mondial, 2e édition, 2004. également disponible gratuitement sur www.pbaudry.com ).